新时代东北振兴，央企是重要骨干和中坚力量；推动高质量发展，能源是安全保障和战略基石。

当前，东北地区迎来新的发展机遇期，吉林正走向全面振兴的新历程。作为中国石化集团在东北地区唯一一家油田企业、吉林省和东北工业区能源保障支柱之一，中国石化东北油气分公司如何发挥龙头作用，扛实能源安全责任，为高质量发展提供充足的“动力源”？为此，记者专访中国石化集团东北石油局有限公司执行董事、分公司代表、党委书记马代鑫，探寻答案。

记者：东北振兴离不开能源支撑。当前，吉林经济面临转型升级，全面提速的新机遇，能源需求也愈加迫切。中国石化东北油气分公司将如何挥央企资源配置优势，保障能源供应？

马代鑫：今年是“十四五”规划的关键之年。东北油气分公司将深入学习习近平总书记在东北全面振兴座谈会上的重要讲话精神，深入学习贯彻习近平总书记视察胜利油田、九江石化重要指示精神，聚焦吉林省委确立的“一主六双”高质量发展战略，牢记总书记殷切嘱托，扛牢扛实央企责任，以保障能源供应为己任，坚定不移走高质量发展之路，持续强基固本，建强资源之基。

着力保拓矿权，扩展资源勘探新空间。全力保矿权，落实保矿权三年实施方案，加大投入与部署力度，加快提交探明储量，以最快速度、最优投入保矿权。

深化区域地质研究，持续扩大探矿权。积极拓矿权保矿权，“北上龙江”要有新成果，“南下辽宁”要有新突破，“西进内蒙”要有新进展，力争“十四五”探矿权面积净增5000平方公里。

推进高质量勘探，落实规模增储新阵地。立足大盆地、大区带、大物源，以观念、理论和技术的大突破带动勘探大突破。统筹常规和非常规油气资源，加强复杂地质对象的地质理论创新，力争发现较大型油气藏，在高质量勘探上开新局。

抓好一体化抓滚评，增强储量动用新能力。重点围绕勘探“351”工程形成的新层系、新类型、新区带，通过勘探开发一体化、地质工程一体化、技术经济一体化，加快推进储量向产量的转化；把未动用储量效益开发作为提升发展能级的“推进器”，利用金山气田难动用储量开发的成功经验，实现梨树地区170亿方地质储量立体滚动评价，形成新的产建阵地。

记者：在碳达峰碳中和背景下，科技成为推动能源清洁高效利用、众多产业“向绿而行”的重要抓手。中国石化东北油气分公司如何推动技术创新，培育能源领域的“新质生产力”？

马代鑫：近年来，我们全力建强技术之基，把科技创新放在更加突出的位置，率先落地应用一批创新成果；强化需求和场景牵引，以数智化赋能新质生产力，不断提高企业核心竞争力。

以理念创新引领勘探技术突破。加强基础研究，以物探新技术新方法做好地震资料深度处理解释，以地球物理、地质研究的新突破带动勘探实现新突破。持续开展老区地质资料精细化研究，总结勘探规律，创新地质理论，以理论创新指导邻源地质体、深层煤层气等新领域勘探部署。

以数模新技术打造“透明”油气藏。建立多学科、多专业成果信息的综合数据池，应用人工智能新技术形成更透明、更真实的油气藏，实现甜点储层和开发效果的可视化、定量化。利用建模数模一体化技术，实现地质工程关键参数的量化表征，为经济技术一体化装上“可视镜”，从源头上把控效益指标，实现单井ESRV、单井EUR最大化。

以地震地质一体化研究带动特色技术构建。加强与吉林大学等国内知名高校合作，共建国家级火山岩创新基地，打造国际领先的火山岩勘探开发技术；迭代完善储层精细描述技术，实现甜点储层的高分辨率定量精细描述，提高部署精度。

以深化数据治理打造云端数据湖。深化数据盘点与治理，推进数据资产化管理，强化源头数据采集与应用，夯实数据底座，构建数据服务平台，扩展石油工程实时数据采集应用，实现施工过程数据全覆盖，支撑EPBP系统高效运行。深化专业软硬件平台应用，收集管理高质量数据资源、优化算法、提升硬件计算能力，稳固“数据+算法+算力”基石，打造便捷共享的云端数据湖。

记者：降本增效，是企业保持竞争优势、实现可持续发展的关键。中国石化东北油气分公司如何推动该领域的工作？

马代鑫：我们通过建立科学管理体系，推动能源产业数字化智慧化转型，加大降本增效力度，助力企业动力活力充分迸发，进而推动企业高质量发展。

加快数智化油气田建设。深化PCS应用，推动云计算、物联网、大数据、人工智能、数字孪生技术落地，实现从分散到集中再到集成的跨越。利用数智化应用带动组织架构变革、管理流程再造、生产组织形式重塑，让技术要素、劳动力要素、人才要素得到全面优化和高效配置，形成现代化油公司管理模式。

全力加快服务商优化升级。整合优化形成生产型战略服务商，引入技术型高端服务商，吸纳智慧型人工智能服务商，建立健全服务商管控体系，明确服务标准，完善考核机制，以高品质的需求牵引服务质量，发挥规模效应，建立战略承包商利益共享机制，以融合互促培育服务动能，形成高端化现代化的服务体系。

加快现代化一流公司财务模型建设。推行战略引导+预算内嵌双循环模式，以清晰明确的管理架构、目标分解和考核激励，推动战略目标落地。以资金、资产、资本管理创新为主线，守牢经营风险底线。以数智化财务模型为抓手，解码战略配置资源，促进资源和管理纵向集中、业务与财务横向集成，创造价值、提升价值，推动实现现代一流油公司发展方略和价值引领战略目标。

加快业务流程智能化再造。聚焦主责主业，优化资源配置，加快流程再造，推动人工管理向智能管理转变，部分业务整合重组、有序进退、转型升级。深化厂直管班站模式，推动“五个标准化”建设，完成智能化条件下劳动组织方式和生产运行模式重构，形成以生产指挥中心为核心的内外操一体化运行管控体系，引领公司生产组织管理模式创新实践。